Главная / Материалы / Психология профессиональной деятельности / Социально-психологический анализ организационных изменений

Социально-психологический анализ организационных изменений

Призыв «теорий макроуровня» сделать предметом социальной психологии социальные изменения воплотился в многочисленные исследования социальных изменений, и постепенно предметом изучения социальных изменений стали микро изменения на различных уровнях социальной структуры общества: семья, организация, государство, школа и т.д. При этом одним из основных объектов изменений являются организации и социальные институты. По мнению Т.Ю. Базарова, одним из существенных ограничений, которое должно быть учтено современным руководителем, является невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений (Базаров, 2002). Проблема организационных изменений семантически распадается на изучение нововведений, инноваций, реорганизаций и т.д. В исследованиях в ряде случаев термин «организационное изменение» заменяют терминами нововведение, инновация или реорганизация.

При этом нововведения рассматривают как частный случай изменений: одни авторы делают акцент на том, что нововведения - это позитивные изменения, имея ввиду направленность на улучшение (Кравцова, 2007), другие - добавляют целенаправленность изменений как отличительную особенность понятия «нововведения» (Пригожий, 2003).

Многими авторами именно в таком свойстве как целенаправленность признается ключевое отличие нововведений от изменений, «Нововведения есть такое целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию, поселение, общество и т.д.) новые относительно стабильные

элементы» (Пригожий, 1995, с. 29).

Еще одним конструктом, используемым в теоретических и прикладных исследованиях изменений в организации, является понятие «инновации», которое подразумевает именно то нововведение, «которое серьезно повышает эффективность действующей системы, инновации основаны на достижениях науки и передового опыта» (Гольдштейн, 2003). Существует и более широкое понимание инноваций. Его можно распространить на самые различные области деятельности. Например, инновация понимается как «вновь созданная духовная, психическая реальность, существо которой вступает в определенные противоречия с имеющиеся традицией» (Советова, 1998, с. 129). Инновацию рассматривают и как «множество изменений, возникающих стихийно, не целенаправленно, так и инициируемых и контролируемых изменений разного рода, вида, уровня» (Советова, 1998, с.130). В ряде случаев понятия изменения, инновации, нововведения смешиваются и используются как синонимы.

Рассмотрим понятия «изменений» и понятие организационных изменений, применяемые в отечественной и зарубежной литературе. Под «изменением» подразумевают заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях между двумя последовательными моментами времени (Моргунов, 2001). Также под изменением понимают процесс смены одного состояния другим.

В данной работе мы будем основываться на понятии изменения, опираясь на его широкий смысл, включая и понятие нововведений, и инновации. Полагаясь на личностно-ситуационный подход, помимо внешних характеристик изменений, таких как процесс смены одного состояния другим, наличие вновь создаваемой реальности, мы считаем важными и такие характеристики изменений, как значимость для индивида, в случае организационных изменений - значимость изменений для сотрудников.

Прежде чем рассмотреть теории организационных изменений, следует отметить, что изучение организационных изменений — это наиболее четко отражающая проблему опережения науки практикой сфера. Быстро растущая

необходимость внедрения изменений в организации диктует необходимость разработки прикладных моделей внедрения изменений, программ проведения изменений.

В исследованиях социальной и организационной психологии можно

выделить традицию изучения изменений с позиции теории социальных

представлений.     По     мнению     исследователей,        системы     обыденных

интерпретаций, объяснений актуальных событий часто порождаются различными неординарными обстоятельствами внутри организации и за ее пределами. С точки зрения теории социальных представлений этот феномен возникает в том случае, если ситуация становится неопределенной, тревожащей и требующей освоения посредством коллективного коупинга, что является признаком, присущим ситуации организационных изменений. Предметом и организационно-психологических исследований феномена организационных изменений становятся социальные представления.

Так, в исследовании Т.П.Емельяновой, Я.А.Маташковой, посвященном исследованию субъективных трудностей сотрудников, переживающих эти изменения и вынужденных с ними справляться, через их социальные представления, показано, что однородность представлений сотрудников о прошлом выше, чем однородность представлений о настоящем. Авторы объясняют это механизмом «позитивного смещения» в коллективной памяти, который сглаживает остроту негативных воспоминаний и акцентирует позитивные воспоминания, превращая их в основу для организационной мифологии. Показано, что воспоминания передаются в виде легенд, метафор, устойчивых выражений, отражающих обобщенный смысл или яркие образы прошлого организации. Тем самым поддерживается позитивный образ прошлого.

Если говорить о направлениях изучения изменений в организации, то следует упомянуть четыре основные фокуса внимания: организация как субъект изменений (выделение типов изменений, свойств организации), сопротивление организационным изменениям, методы и техники внедрения

изменений, организационное развитие. Кратко остановимся на обзоре трех направлений. Последнее направление изучения организационных изменений, основанное на выделении стадий организационного развития, не связано напрямую с задачами нашего исследования, поэтому мы не будем останавливаться на обзоре исследований в данной области.

В первую очередь, представляется важным рассмотреть ситуационные аспекты   организационных   изменений,   т.е.   ответить   на   вопросы,   какие ситуации изменений существуют в организации, каковы параметры ситуаций организационных изменений. Рассмотрим данный вопрос подробнее. Организация как субъект изменений

Можно выделить две крайние формы организационных изменений и

рассмотреть каждый случай организационного вмешательства как более

близкий к одному из полюсов. Одна из полярных форм организационных

изменений обычно описывается как эволюционно развивающийся процесс,

основанный на постепенных приращениях, происходящих в социальных

системах естественным путем. Как показывают исследования, организации,

которые поддерживают и осуществляют длительные и трансформационные

изменения, остаются конкурентоспособными (Cohen, 1999). Другая полярная

форма      организационных     изменений     рассматривается     как     процесс

революционный, соответствующий парадигмальным изменениям, где происходит быстрое и кардинальное реформирование организации в целом, ее структуры, технологической основы, кадрового состава и организационной культуры (Журавлев, 2002).

Различные параметры и свойства организации прямо или косвенно влияют на степень сопротивления сотрудников изменениям: технология, ресурсы, люди, управление, цели (Базаров, 2002; Журавлев, 2002). Приведем лишь небольшую часть теорий и исследований, проведенных в русле анализа параметров организации, связанных со степенью принятия изменений сотрудниками.

Многочисленные исследования выполнены в рамках анализа связи организационной культуры организации и ее способности к инновациям. Так выявляется партиципативная культура, для которой характерна ориентация на совместное творчество, инновации и открытость изменениям (Базаров, 2002).

Рассматривая ситуацию кризиса в организации, относящуюся скорее к революционному типу изменений, Т.Ю. Базаров выделяет два ключевых параметра ситуации собственно кризиса (таблица 1.3), детерминирующих способность или неспособность организации выжить: желание и ориентированность работников на изменения, инструментальная оснащенность организации и работников.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере, у них) нет возможности влиять. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность "на клиента", любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Данная ситуация возникает в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой ситуации характерно внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Анализ ситуаций изменения в организации, если не рассмотреть взгляды формы и причины сопротивления изменениям.

Сопротивление организационным изменениям

Современные исследования показывают, что программы по изменению редко достигают поставленных целей. Данные с очевидностью показывают, что программы  по изменению часто  оказываются провальными  или даже

ухудшают ситуацию (Beer, Eisenstat, & Spector, 1990; Beer & Nohria, 2000; Cope, 2003). Согласно исследованиям (Miles, 2001), любое изменение, несмотря на его размер, имеет каскадный эффект на организацию и пронизывает все уровни организации.

Сложность внедрения изменений в организации служит основанием для широкого изучения процессов сопротивления изменениям и его поддержки со стороны персонала организации. Сопротивление может либо «растянуть» изменение во времени, либо снизить его эффективность, либо оказаться настолько сильным, что его невозможно преодолеть. При этом сопротивление может быть открытым и скрытым, и проявлять сопротивление могут не все (Новикова, 2002).

Сопротивление изменениям понимают как любые поступки работников, направленные на дискредитацию задержки или осуществление перемен в процессе труда (Ньюстром, 2000).

Любое изменение (как и вообще любая социально-психологическая реальность) «преломляется» в сознании работников. Восприятие изменения может влиять на реакцию по отношению к изменениям: сопротивление или поддержка. Традиционно выделяют четыре типа позиции к практически любому изменению (таблица 1.1).

Анализируя причины сопротивления изменениям, ученые говорят о психологических, социальных и организационных причинах. Большинство исследователей в области организационной психологии не выделяют особых конструктов, помогающих интерпретировать причины сопротивления перед нововведениями в организации, но перечисляют обширный список причин. Ньюстром и Дэвис разграничивают три основных вида сопротивления изменениям: логическое, психологическое, социологическое (Приложение 1). Логическое сопротивление состоит в несогласии сотрудников с фактами, рациональными доводами и логикой. Психологическое сопротивление является внутренне логичным с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Социологическое сопротивление является результатом вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям.

Разнообразие реакций сотрудников на изменения, имеющие, на наш взгляд, личностно-ситуационный характер, представлены в таблице 1.2. Так, выделяются такие причины сопротивления перед новым, как неопределенность, ощущение личностных потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, неудовлетворенность методами проведения изменений, ощущение несправедливости. Как видно из описания данных причин большинство из них относятся к когнитивным аспектам сопротивления, несмотря на то, что авторы описывают их в терминах ощущений, эмоций. По типу причин сопротивления изменениям их можно отнести к социальным, социологическим или логическим. (Пригожий, 2003)

Н.А.Ильина    выделяет    три    аспекта    отношения    к    нововведению:

когнитивный (знания о  плюсах и минусах инноваций), эмоциональный и

поведенческий (разные уровни отношения - от широкой поддержки до явного

сопротивления).   Рассматривались  различные  объективные   и   субъективные

факторы, оказывающие влияние на отношение к нововведениям: тип и этап

инновационного процесса, ожидание позитивных и негативных последствий от

внедрения   новшества,    особенности    состава   работников    и   особенности

взаимоотношений в бригадах до и после нововведения. Установлено, что чем

сложнее   инновация,   тем   хуже   эмоциональное   отношение   и   показатели

участников   при   реализации.   Отмечается   также   формирование   у   членов

производственного     коллектива     более     положительного     отношения     к

нововведениям при возникновении инициативы «изнутри» самого коллектива

(Ильина, 1985).

Причины    сопротивления    изменениям    могут    заключаться    в    тревоге

выживания и  тревоге  обучения  (Шейн,  2007).  Э.Шейн  предположил,  что

существует   два   условия   возникновения   трансформационных   изменений:

тревога выживания должна быть выше тревоги обучения, тревога обучения

должна   понижать,  а   не   повышать   тревогу   выживания.   Первая   является

движущей   силой,  вторая—  сдерживающей.   Вместо   того   чтобы   пытаться

увеличить индивидуальное или групповое чувство тревоги выживания, Шейн

предлагал снизить индивидуальную тревогу обучения. Следует напомнить, что

сдерживающие силы также могут выступать в качестве мотива.

В целях изучения влияния личностных качеств на отношение людей к нововведениям А.Н.Лебедевым было выполнено специальное исследование (Лебедев, 1992). Оно проводилось на основе производственных и экономических служб одного из инструментальных заводов Москвы в период реогранизации управления предприятием. Обнаружено, что положительное отношение к инновациям характерно прежде всего для работников со следующими психологическими качествами: высокой креативностью мышления, интернальностью и активностью личности в достижении своих целей. Интересен тот факт, что творческие работники в принципе уверенные в конечном успехе проводимой реогранизации и оптимистично настроенные, тем не менее, низко оценивают уже осуществленные (этапные) преобразования и в меньшей степени удовлетворены ходом процесса. В целом можно сказать, что психологические особенности личности проявляются в условиях, где работники не имеют полной информации о стратегии и конкретной программе проведения преобразований. В отношении к социальным изменениям, в том числе к экономическим реформам, всегда проявляются большие индивидуальные различия как между отдельными людьми, так и между разными группами (Советова, 2000).

Проанализировав огромное количество программ и реформ, Л. Росс и Р.Ниссбет приходят к важному выводу: часто наблюдается обратная зависимость между масштабом реализуемой программы и объемом вложенных в ее реализацию средств и ее практическими, особенно долгосрочными результатами: «Чем более масштабным является воздействие, тем труднее учесть в нем разнообразные варианты индивидуального реагирования на изменение в ситуации» (Росс, Нисбет, 1999). И наоборот, относительно незначительные по масштабам воздействия, при которых существует реальная возможность учесть реакции людей, приводят к более значительным эффектам.

Как  видно,  причины   сопротивления  изменениями   многообразны   по

своему характеру и природе и носят личностно-ситуационный характер. Авторы показывают, что с одной стороны, сопротивление возникает при недостатке информации о программе преобразований, масштабности программы, с другой - выделяют субъективные и личностные причины сопротивления изменениям: тревога обучения и тревога выживания, интернальность, креативость личности, ощущения личностных потерь и т.д. Обратимся к обзору наиболее существенных методов и техник внедрения изменений. Методы и техники внедрения изменений

Существуют два полярных подхода организационных изменений -подход Е и подход О. Согласно подходу Е, проведение изменений происходит сверху - вниз без участия сотрудников, все решения принимает главный руководитель компании, и объектом изменений выступают структура, технология. Подход Е характерен для организаций, жестко ориентированных на финансовые цели и направленных на их достижение. Преимуществами данного подхода является высокая скорость проведения и скоординированность организационных изменений. Вся ответственность за результат лежит на одном человеке. Безусловным недостатком подхода является высокий уровень сопротивления персонала (Beer, Nohria, 2002).

Основным положением теории О является представление об организации как саморазвивающейся системе. Данная теория акцентирует внимание на целях и мотивах сотрудников, корпоративной культуре организации. Сторонники подхода О делают упор на изменение корпоративной культуры и самого персонала, активно привлекают своих сотрудников для принятия решений и их внедрения. К преимуществам относится мотивация сотрудников, их развитие, а так же чувство заботы «о себе» у сотрудников. К недостаткам подхода можно отнести длительность претворения изменений, сложность координации действий всех участников.

Не существует одного наилучшего подхода, поскольку решающее значение имеет соответствие выбранной теории изменению стадии развития

организации на момент проведения изменений, а также корпоративной культуре.

Многочисленное количество моделей изменений разработано как попытка понимания самого изменения и его стадии. При моделировании организационных изменений используется классическая модель изменений К.Левина. Согласно данной модели процесс изменения проходит в три этапа: размораживание - изменение — замораживание (Левин, 2001). Подробное рассмотрение модели представлено в части, посвященной динамическим аспектам принятия изменений.

Обратимся к моделям внедрения изменений через призму выделения их этапов. Заметим, что у нас нет возможности рассматривать все существующие модели изменений, поэтому мы остановимся на основных.

Д. Коттер предлагает восемь шагов, которым должны следовать агенты, производя изменения: (а) выяснить степень срочности, сопоставляя внешние средовые реалии с существующими и потенциальными кризисами и возможностями, разворачивающимися перед организацией, (б) сформировать прочную коалицию из тех, кто верит в необходимость изменений и может сподвигнуть остальных на поддержание изменений, (в) создать представление о том, что должно быть достигнуто в результате, (г) передать это сообщение по многочисленным коммуникационным каналам, (д) уполномочить других действовать в нужном направлении, изменяя структуры, системы, правила и процедуры таким образом, который облегчит проведение изменений, (е) спланировать и реализовать краткосрочные победы, предавая гласности успехи, тем самым создавая импульс для продолжения изменений, (ж) консолидировать улучшения и изменить остальные структуры, системы, процедуры и правила, которые не согласуются с представлением о результате, и (з) институционализировать новые подходы, извещая о связи между работой по изменению и успехами организации. На первом этапе внедрения изменений необходимо действительно много работать, уделить значительное количество времени и потратить много усилий для создания безотлагательности, и лишь

после этого переходить на следующие этапы. Формирование видения (третий этап) является сложным, поскольку суть изменения вначале часто состоит из множества идей и решений, витающих в воздухе. Надо создать из этих отдельных элементов единое видение, позволяющее людям легко понять и запомнить его. Дж. П. Коттер говорит о важности «подкрепления слова делом»: важно, чтобы агенты изменений вели себя так, как должны себя вести все остальные. При реализации изменений необходимо наличие результатов, ощутимых для персонала и полученных в короткие сроки (месяц или год в зависимости от характера изменения). И, наконец, когда изменение видимо внедрено, важно не останавливаться на достигнутом, а непосредственно закреплять изменения: «быстрая победа - лишь начало того, что необходимо сделать, чтобы добиться длительных изменений». (Коттер, 2003, с. 151).

Другая модель, модель Т. Галпина, в отличие от модели Дж. П. Коттера, является более детализированной и включает, например, такой этап как пилотное внедрение рекомендаций. Модель представлена как состоящая из десяти клиньев, составляющих круг, структура. В ней заключено понимание важности культуры организации, которая отражена в ее правилах и установках, нравах и нормах, церемониях и событиях, поощрениях и санкциях. Круг состоит из следующих секторов: (а) выяснение необходимости изменений, (б) создание и распространение представления о планируемых изменениях, (в) диагностика и анализ текущей ситуации, (г) создание рекомендаций, (д) детализирование рекомендаций, (е) пилотное тестирование рекомендаций, (ж) приготовление рекомендаций к реализации, (з) реализация рекомендаций и (и) урегулирование, крепление и совершенствование изменений (Галпин, 1996).

Модели отражают основную характеристику процесса изменений - его поэтапность со специфическими задачами и мероприятиями на каждом этапе, начиная от осознания потребности в изменениях и заканчивая закреплением изменений на предприятии. Анализируя все предыдущие модели, выделим следующие этапы внедрения изменений:

1.      Вызов текущему состоянию;

2.      Гармонизация и согласование руководства;

3.      Активизация обязательств;

4.      Формализация проекта изменений и обучение;

5.      Ведение процесса внедрения;

6.      Оценка и институционализация изменения.

Рассматривая исследования авторов, можно выделить некоторые общие, такие

как этапность внедрения изменений (авторы подчеркивают необходимость

выделения этапов и разработки программы внедрения изменений, следуя

выделенным этапам), длительный подготовительный этап (авторы

подчеркивают важность этапа, заключающегося в «размораживании» старого

и подготовке к внедрению нового). Часть исследователей основным фактором

успешного      изменения      считают         моделирование      сообщения      об

организационных изменениях. Остановимся на данном вопросе подробнее.

А.А.Арменакис и др. предложили две модели, которые соединяют положения К. Левина и теорию социального обучения А. Бандуры. А.А.Арменкис считает ключевым процесс передачи базового сообщения об изменениях. Как показано А.А.Арменакисом и др., чтобы быть действенным, такое сообщение должно состоять из пяти компонентов: (а) разногласия (т.е. необходимость измениться); (б) уверенность в своих силах (т.е. у нас есть способности для успешного изменения); (в) личная привлекательность (т.е. изменения в наших интересах); (г) принципиальная поддержка (т.е. от изменений никто не пострадает); (д) соответствие (т.е. желаемые изменения верны для центральной организации). Цель сообщений - создать у сотрудников базовое отношение к изменениям путем ответа на ключевые вопросы относительно преобразований. Особый интерес и для исполнителей, и для исследователей изменений представляют стратегии влияния при приподнесении сообщения об изменениях, выделенные А.А.Арменкаисом. Они  включают:  (а) побудительную  коммуникацию  (примеры  выступления

реализаторов изменений или статьи в рабочих газетах); (б) активное участие вовлеченных в изменение лиц (пример: социальное обучение, постановляющее господство и коллективное принятие решений); (в) практику управления человеческими ресурсами (пример:. отбор, оценка деятельности, вознаграждение, и обучающие и развивающие программы); (г) символическую активность (пример: ритуалы и церемонии); (д) модуляционные практики (пример: лучшие практические программы и переходные команды); (е) управление внутренней и внешней информацией и (ж) формальные мероприятия, которые демонстрируют поддержку инициативе изменений (пример: новые организационные структуры и исправленные должностные инструкции) (Armenakis& Bedeian, 1999).

Сообщение об изменении и сам процесс его внедрения могут быть описаны в следующей формуле изменений Р. Бекхарда: C = AxBxD>X,

где С — вероятность успешности изменения, А — неудовлетворенность существующим положением дел, В — четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен,

D — конкретные первые шаги к цели, X — стоимость проведения изменений.

Эта формула показывает влияние следующих факторов: необходимость изменений, ясность конечных целей и конкретных шагов к их достижению (Емельянов, Поварницына, 1998).

Обратимся к методам внедрения изменений, учитывающим внутренний и внешний контекст организации. Так, Т.Ю. Базаров выделяет методы при проведении реорганизации и изменений в зависимости от требований, предъявляемых изменением:

Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала.

Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа.

Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию, и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения. При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации. (Базаров, 2002).

Подведем итоги приведенному выше социально-психологическому анализу организационных изменений. Причины сопротивления изменениям многообразны по своему характеру и природе и носят личностно-ситуационный характер. С одной стороны, сопротивление возникает при недостатке информации о программе преобразований, масштабности программы, с другой - многочисленны субъективные и личностные причины сопротивления изменениям: тревога обучения и тревога выживания, интернальность, креативость личности, ощущения личностных потерь и т.д.

В качестве организационных факторов и факторов ситуации, влияющих на силу сопротивления (принятия) изменениям выступают как характеристики организации (например, инновационность, характеристики корпоративная культура), так и готовность организации к изменениям, в основе которой лежат два ключевых параметра: желание и ориентированность работников на изменения, инструментальная оснащенность организации и работников.

Многочисленные модели и техники внедрения изменений содержат представления о необходимости длительного подготовительного этапа и комплексного подхода к коммуникации изменений.

Итак,     нами     были     рассмотрены     теоретические предпосылки исследования социальных и организационных изменений, приведены и проанализированы возможные подходы к изучению изменений, рассмотрены формы и причины сопротивления им. Для более полного понимания предмета нашего исследования необходимо выявить механизмы реагирования на изменения, которые наиболее точно сформулированы в области изучения психологии малой группы и теории социального познания.

 

Сычева, Мария Павловна. Социально-психологические особенности поведения сотрудников организации в условиях изменений : диссертация ... кандидата психологических наук : 19.00.05 / Сычева Мария Павловна; [Место защиты: Моск. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова].- Москва, 2011.- 239 с.