Главная / Материалы / Разработка современных методов тайм-менеджмента

Разработка современных методов тайм-менеджмента

Границы корпоративного тайм-менеджмента и его структура

 

«Несводимость» тайм-менеджмента к общему менеджменту

Разработка методов использования тайм-менеджмента как элемента системы управления   организацией   требует  ответа   на   следующий   вопрос:   Не  является  ли необходимость применения сотрудником организации техник тагш-менеджмента лишь следствием отсутствия налаженного регулярного менеджмента? Иначе говоря, если предположить, что регулярный менеджмент в организации налажен «идеально», менеджеры идеально точно ставят задачи сотрудникам и организуют их работу -останется ли в такой организации необходимость в тайм-менеджменте?

Мы отвечаем на этот вопрос положительно. Тайм-менеджмент не «сводим» к общему менеджменту при следующих условиях:

1.      Работа сотрудника организации не является механистической, несет в себе элементы творчества. В силу этого обстоятельства максимальной эффективности работы сотрудника можно достичь только при применении им методов тайм-менеджмента, поскольку все «неформализуемые» аспекты эффективности творческой работы не могут быть предусмотрены руководителем сотрудника и запланированы «сверху».

2.      Сотрудник активно работает с внешними запросами (клиентов, других контрагентов организации) и не имеет возможности при каждом внешнем запросе обращаться к руководителю за установлением приоритетности этого запроса и изменением плана дальнейших действий. Сотрудник в данной ситуации вынужден самостоятельно расставлять приоритеты, определять порядок выполнения задач, с целью достижения максимальной эффективности.

3.      Сотрудник получает задачи от нескольких руководителей одновременно, что характерно для любой организации с матричной или проектной структурами управления.

Обратим внимание: три вышеперечисленных условия и различные их сочетания являются широко распространенными в современной динамично изменяющейся бизнес-среде и организациях, стремящихся этой среде соответствовать, и потому делающих ставку на «творческий» фактор в работе, быстрое реагирование на запросы клиентов, гибкие проектные и матричные управленческие структуры. Чем сильнее в деятельности организации присутствуют перечисленные условия, тем актуальнее для нее применение методов тайм-менеджмента.

Целесообразность корпоративного внедрения тайм-менеджмента

Насколько целесообразно и оправдано «корпоративное» вмешательство в технику личной работы сотрудника, централизованное внедрение тайм-менеджмента?

Основоположники научного менеджмента, такие например как Ф.Тейлор, считали, что полностью оправдано и совершенно необходимо. Одним из их основных постулатов было отделение планирования работы от исполнения. Инженер, вооруженный передовыми научными методами, разрабатывает оптимальную последовательность исполнения работы, наиболее экономные и рациональные формы движений. Все это отражается в инструкционной карточке, которую рабочий должен прилежно выполнять.

Питер Друкер подверг такой подход обоснованной критике еще в 50-е годы. На многочисленных примерах он показал, как фирмы получали более высокие результаты, передавая часть функций планирования и организации деятельности самому рабочему либо рабочей бригаде. Тому есть несколько причин, важнейшая из которых — индивидуальность любого работника, и соответственно - необходимость «индивидуализированное™» рабочего процесса, определенной свободы в организации своего личного труда. Даже самый неквалифицированный рабочий работает более производительно, если имеет возможность сам регулировать темп своей деятельности, имеет определенный выбор в ходе работы, может принимать решения, и т.д. Отчасти это обусловлено объективными соображениями (все люди различны), но немаловажной является и психологическая составляющая: человек получает удовлетворение от чувства контроля за событиями, возможности влиять на них. Естественно, все эти соображения становятся еще более актуальными для работников умственного труда, в том числе менеджеров, а их роль в экономике все возрастает.

С другой стороны, личный тайм-менеджмент сотрудника, его пунктуальность, эффективность, способность укладываться в сроки, расставлять приоритеты в соответствии с выгодой организации, и т.д. - не есть его «личное дело», поскольку непосредственно влияет на эффективность организации.

Таким образом, насильственно «навязывать» работнику конкретные методы персональной организации труда - с одной стороны, необходимо для корпоративной эффективности, с другой - требует более «тонкого» подхода, чем внедрение других технологий (напр. международных стандартов финансовой отчетности), не затрагивающих столь сильно личный стиль работы сотрудника. Это противоречие будет разрешено далее, в схеме «от неосознанного непринуждения к неосознанному принуждению».

Определение корпоративного тайм-менеджмента и его место в системе управления организацией

Сущность любого управления и координации - создание предсказуемости с помощью некоторых норм - правил, стандартов, планов, целей, и т.д. Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления организацией, мы неминуемо приходим к теме тех или иных корпоративных стандартов, как бы они ни назывались правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т.п. Задачей настоящего раздела является вьщеление «области ведения» корпоративного тайм-менеджмента как дисциплины в рамках общего менеджмента, и указание принципов формирования структуры корпоративного стандарта организации времени персонала.

Под корпоративным тайм-менеджментом мы будем понимать совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента (персональной организации труда) в систему управления организацией. Таким образом, если корпоративная организация труда, регулярный менеджмент - это путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, то корпоративный тайм-менеджмент - путь «снизу вверх», от личной (персональной) эффективности сотрудников - к повышению эффективности подразделения и всей организации.

Структура корпоративного тайм-менеджмента

Корпоративный тайм-менеджмент целесообразно рассматривать на нескольких уровнях (см. рис. 4):

1.      Язык, общий глоссарий терминов тайм-менеджмента.

2.      Командные договоренности, устные либо формализованные письменно, но не закрепленные в корпоративных регламентах и не подкрепленные санкциями;

3.      Регламенты - формальные корпоративные стандарты, соблюдение которых подкреплено формальными стимулами (наградами либо наказаниями);

4.      Инструменты, воплощающие в себе регламенты или договоренности, напр. доски планирования, бланки, «пустографки», графики для планирования, и т.п. формы «материализации» правил.

В данной структуре элементы «Язык» и «Регламенты» соответствуют идеологии тотального управления качеством (первоначально формализуется глоссарий, далее на его основе - корпоративные стандарты, регламенты работы). Элементы «Договоренности» и «Инструменты» являются авторским дополнением, позволяющем повысить эффективность внедрения техник тайм-менеджмента, дополнить «принудительные» шаги внедрения (глоссарий и регламенты) более «добровольными».

Область оптимальной применимости тайм-менеджмента в управлении организацией

Рассмотрим три основных формы применения тайм-менеджмента, которые мы выделили в главе 1, и отметим ситуации, в которых их применение наиболее целесообразно.

Тайм-менеджмент как способ «персонального реинжиниринга» наиболее актуален для повышения эффективности работы первых лиц организации, а также ключевых специалистов и топ-менеджеров.

Тайм-менеджмент как элемент корпоративных стандартов, как мы уже отмечали, целесообразно внедрять в организации, осуществляющей свою деятельность в динамично изменяющейся среде и нуждающейся в инструментах гибкого реагирования на эти изменения. Условия, делающие актуальным применение тайм-менеджмента в таких организациях, перечислены выше.

Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития целесообразно применять как в организациях с эффективно налаженным регулярным менеджментом, так и до внедрения корпоративных технологий управления. Его применение в таком качестве не было описано в известной автору литературе, и базируется на выводах школы «последователей Любищева» о «психологическом» действии хронометража, которые практически не отражались в широких публикациях и только сейчас вводятся автором в научный оборот.

 

Непрожективный подход к организации деятельности

 

При исследовании наиболее распространенных на сегодняшний день методов тайм-менеджмента мы обнаружили следующее ограничение классического тайм-менеджмента. Ограничение состоит в жесткости предлагаемых методов, сложности их использования в непредсказуемых, быстро меняющихся ситуациях, а также людьми, по психологическому типу не склонными к жесткому планированию и упорядочению. Нетрудно заметить, что та же проблема зачастую имеет место не только в планировании личной работы менеджера, но и на уровне организации в целом, в первую очередь в стратегическом планировании. Эта проблема тем более актуальна, чем более нестабильна обстановка в обществе и государстве, а также чем быстрее изменяются рынки, технологии, и т.д.

В основе этой проблемы, как выяснилось в ходе исследования, лежит привычный для европейца подход к организации деятельности, который мы назвали прожективным. В рамках этого подхода всякому действию предшествует создание проекта, плана, и т.п. Задача менеджера состоит в том, чтобы перестроить реальность в соответствии с этой схемой. Этот подход не является единственно возможным. Альтернативный ему подход, который мы назвали непрожективным, является основным объектом рассмотрения в настоящем параграфе, как теоретическая основа для разработки новых методов тайм-менеджмента, свободных от указанных выше недостатков.

«Китайский» и «европейский» подходы к организации деятельности

При анализе обозначенной проблемы мы обнаружили, что философские основания для различения двух подходов к организации деятельности даны в труде французского философа Франсуа Жюльена «Трактат об эффективности» . Именно на эту работу мы в основном опираемся при рассмотрении истории двух подходов и их основных характеристик. Рассматривая приводимые Жюльеном различия европейского и китайского подхода к стратегии, мы обнаружили достаточно точное соответствие европейского подхода способу мышления обычного инженера при решении изобретательской задачи, а китайского подхода - способу мышления изобретателя, применяющего ТРИЗ (Теорию решения изобретательских задач Г.С.Альтшуллера). Поскольку в ТРИЗ существует богатейший арсенал методов решения изобретательских задач, установление такого сходства открывает большие перспективы для разработки методов гибкого планирования, о чем будет сказано далее.

Наметим несколько отдельных противопоставлений «китайского» и «европейского» подходов к стратегии по Жюльену, и параллельно - «тризовского» и «инженерного» подходов к решению изобретательских задач. Эта «эмпирическая база» позволит наполнить следующие за ней формальные определения ясным практическим смыслом и сделать их более понятными и наглядными.

Платонические истоки прожективного мышления.

Франсуа Жюльен указывает на философию Платона как причину «мышления,

устремленного к образцу», характерного для европейца. Привычная для европейца последовательность действий: выстраивать идеальную форму (eidos), затем ставить ее перед собой как цель (telos), и дальше действовать, стараясь осуществить эту цель. Именно этот подход мы назвали прожективным, по имени проекта как наиболее типичного «образца» будущей деятельности.

В дальнейшей истории европейской мысли можно обратить внимание на несколько попыток сочетать этот подход с тем очевидным  фактом,  что  реальность,  которую требуется «подогнать» под идеальный образец, в большинстве случаев является не косной и неподвижной, но «живет и реагирует» (выражение фон Клаузевица). Аристотель для снятия противоречия между теорией и практикой вводит способность наилучшего практического действия, названную им «рассудительностью» (phronesis), но точно определить ее сущность и методы ему не удалось. Точно так же, как не удалось греческой мысли ответить на вопрос о природе «хитрости» (metis), как искусства действия в непредсказуемых обстоятельствах, а также искусства побеждать значительно превосходящие силы противника. Хитрость воспевалась (вспомним «Одиссею»), но никто не смог построить теорию хитрости, дать ее рецепты, отлить ее в ясную форму и возвести в образец.

Наиболее ярко ограниченность прожективного подхода проявилась в попытке фон Клаузевица создать стройную теорию военного искусства. Войну, как наиболее непредсказуемую деятельность, не удалось осмыслить в терминах целей и проектов. Чтобы объяснить неминуемое расхождение между планом боевых действий и их реальным течением, Клаузевицу пришлось ввести концепцию «трения» (сопротивления обстоятельств при исполнении плана), что потребовало ссылок на искусство стратега, наработанные опытом практические навыки, и т.п., фактически обесценивших все попытки дать рецепты успешного стратегического действия.

Подход, противоположный «платоническому», прожективному, видим у китайцев. «Вместо того, чтобы выстраивать модель как образец для действия, китайский мудрец, скорее, сосредоточивает свое внимание на привычном ходе вещей, стараясь постичь их соразмерность и извлечь пользу из их саморазвития»3*. Перечислим несколько существенных черт этого подхода, который можно назвать непрожективным или стратагемным, в честь основной единицы организации деятельности, соответствующей в китайской стратегии проекту.

Несвязанность целью и ориентация на «надцель» Внимание непрожективно мыслящего стратега сосредоточено не столько на том, как изменить ситуацию, сколько на том, как «найти свое место в ней».. Здесь мы должны уточнить и дополнить одну из основных мыслей Ф.Жюльена: нельзя сказать, что стратег вообще не связан целью или проектом, как он утверждает. Но эта цель находится на более высоком уровне абстрактности, что позволяет свободно использовать любые неожиданные изменения ситуации для ее достижения. При этом «европейца», связанного целью более низкого уровня абстрактности, эти неожиданности, не укладывающиеся в его план, легко приводят в недоумение. В качестве примера цели более конкретного типа можно привести цель «уничтожить войско повстанцев», а в качестве цели более абстрактного типа: «умиротворить южные провинции». Очевидно, эта цель может быть достигнута не только уничтожением войска повстанцев (более того, в дальнейшем мы увидим, что это наихудшее решение), но и разложением этого войска изнутри, столкновением его с какой-либо третьей силой, и т.п.

Указанные особенности китайского подхода к стратегии совершенно аналогичны особенностям применения ТРИЗ при анализе задачи. Во-первых, мышление тщательно очищается от всего, что может навязать представления о форме ожидаемого результата. Например, изгоняются все технические термины, неявно сужающие описание будущего состояния системы. Вместо «нужно создать якорь, отличающийся тем, что...», говорится: «нужно создать «штуковину», которая позволяла бы удерживать судно в условиях...». Таким образом, мышление, не скованное предвзятыми представлениями о результате, может легче увидеть любое, сколь угодно не соответствующее старым представлениям, решение.

 

«Экономность» стратегического действия

 

В европейском военном искусстве, в частности у Клаузевица, в качестве одного из самых желанных результатов борьбы мы находим уничтожение врага. Сунь-цзы неоднократно подчеркивает прямо противоположный подход: «тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения... На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее - это наихудший поворот событий» Поэтому знаменитый полководец Чжугэ Лян, усмиряя мятеж юго-западных варварских племен под предводительством Мэнхо, несколько раз отпускал его, когда он попадал в плен, несмотря на недовольство своих менее дальновидных сподвижников. Он исходил из надцели «установить мир на южных рубежах царства», а не из цели «уничтожить восставших», и поэтому ему не нужен был уничтоженный Мэнхо, ему нужен был Мэнхо «перевоспитанный», решивший прекратить восстание и заключить мир, что Чжугэ Лян в конечном итоге и получил.

Здесь мы видим ту же логику, что и, например, в айкидо: внимание уделяется не столько планированию собственного действия, сколько пониманию действия противника и использованию его в своих интересах (например, инерция движения противника используется для того, чтобы заставить его потерять равновесие). Иначе говоря, противник рассматривается не как объект для уничтожения, а как ресурс для решения стратегической задачи (достижения надцели).

То же самое происходит и при применении ТРИЗ, одним из важнейших понятий которой является «идеальное конечное решение» (ИКР). Если под идеальностью системы понимать отношение всех полезных результатов ее деятельности ко всем «факторам расплаты» (система занимает место, загрязняет среду...), то идеальной будет являться та система, для которой знаменатель этой дроби стремится к нулю, т.е. системы нет, а ее функция выполняется. Таким образом, если обычный инженер, решая, например, задачу об устранении камней с решетки, через которую просеивается песок, мыслит в терминах «какое устройство нужно создать, чтобы убирать камни», то применяющий ТРИЗ - «как сделать, чтобы решетка сама убирала с себя камни» (например, наклонив решетку). При этом бывает необходимо задействовать ресурсы, в качестве которых, в частности, может выступать и то, что до сих пор было или считалось вредным фактором.

Внимание к закономерностям развития ситуации Естественным   следствием   отказа   от   навязывания   ситуации   своего    проекта становится повышенное внимание, уделяемое изучению самой ситуации. Китайский стратег исходит из очевидного предположения, что любая река начинается с тонкого ручейка, а любой овраг - с едва заметной трещины. Поэтому искусство стратега - это в первую очередь искусство видеть, чувствовать, улавливать «зародыши», «ростки» будущих событий, правильно предугадывать их далеко идущие последствия, присоединяться к начинающемуся едва заметному движению и использовать его в своих целях.

Европейская мысль не прошла мимо концепции случая, наиболее подходящего момента для совершения действия, уловить который должен стратег. У греков «хроносу» как линейному, однородному времени, противопоставлен «кайрос» как благоприятное время, наиболее подходящий момент. Но если греки на этом останавливаются, то китайцы с помощью обращения внимания на ростки, истоки, делают этот «кайрос» не случайным, но обусловленным и ожидаемым, заранее известным стратегу. Отсюда становится понятной настойчиво повторяемая мысль: хороший военачальник выигрывает сражения задолго до их начала, его победа обусловлена заранее.

То же самое видим в ТРИЗ: огромное внимание уделяется закономерностям развития (технической) системы, заложенным в ней независимо от изобретателя возможностям развития. Отсюда появление законов развития технических систем (ЗРТС), таких как переход рабочего органа системы на микроуровень, повышение динамичности технической системы, и т.д. Изобретатель при этом становится не столько творцом, «архитектором» новой системы, сколько «повивальной бабкой», помогающей новой системе «родиться» из недр старой, при этом она рождается не такой, какой ее хотел бы видеть изобретатель, а такой, какой она должна быть согласно объективным законам развития систем.

 

«Условия-следствия» вместо «цель-средства»

 

Стремление к «экономии усилий» в стратегическом действии и опора на собственное

развитие интересующих стратега систем приводят к существенному изменению его понятийного аппарата, а следовательно и методов действия. Если, руководствуясь прожективным подходом, управленец занимается поиском средств для достижения поставленной цели, то в непрожективном подходе на первый план выступает определение условий, которые необходимо создать для появления желаемых следствий.

Здесь особенно уместно заметить, что различение подходов не является жестким: прожективный подход несомненно обращает внимание на условия и следствия, а непрожективный - на цели и средства. Можно привести аналогию с право- и леворуким человеком: каждый из них умеет пользоваться и пользуется своей «непредпочитаемой» рукой, но пользуется ей в меньшей степени, чем основной. Иначе говоря, при различении подходов речь идет не об отношении «или-или», но о расстановке акцентов, приоритетов, о распределении внимания.

Это уточнение, делающее различение подходов нечетким (в смысле нечеткой логики), не сводит вопрос «цели-средства vs условия-следствия» к чисто терминологическому. Содержательность его состоит в том, что под средствами достижения целей понимаются, как правило, собственные активные действия целедостигающего субъекта. Создание же условий предполагает акцент внимания на независимом от нас развитии потенциала ситуации, главная наша задача по отношению к которому - создать благоприятные условия для его проявления и не мешать этому проявлению своей излишней активностью. Уместно вспомнить аналогию с повивальной бабкой, в роли которой в данном случае стратег выступает по отношению к ожидаемому эффекту. Простым примером создания условий может служить стратагема «поместить солдат в местность смерти», т.е. поставить их в такие условия, в которых они не могут не проявлять максимально возможный героизм (например, сжечь корабли, на которых они высадились на территорию противника).

Нетрудно заметить, что расстановка акцентов, характеризующая непрожективный подход, в большей степени направляет внимание управленца на поиск ИКР, чем та, что характерна для прожективного подхода. Создать такие условия, в которых все необходимое произойдет само, не требуя значительных усилий с нашей стороны - это идеал и для китайской стратегии, и для ТРИЗ.

 

Оценка потенциала вместо планирования

 

Все вышесказанное естественным образом приводит к необходимости позиционного

мышления, столь свойственного китайскому стратегу. Он заботится не столько о планировании действий, сколько об оценке, тщательном взвешивании сил и позиций -своих и противника. Здесь различение подходов, как и ранее, является нечетким: прожективно мыслящий управленец также обращает внимание на оценку позиций; непрожективно мыслящий - на рассмотрение различных вариантов действия. Разница заключается в том, что прожективный подход заставляет смотреть на ресурсы и позиции «сквозь призму» плана, а непрожективный - смотреть на разворачивающиеся обстоятельства сквозь призму ресурсов, благодаря отсутствию «зашоренности» планом позволяя легко привлекать эти ресурсы или особенности позиций для решения вновь возникающих задач.

При таком «позиционном» подходе привходящие обстоятельства - это не досадные непредвиденные помехи, мешающие точному исполнению плана, но, наоборот, та сила, которая позволяет потенциалу осуществляться. Таким образом, позиционное мышление, являющееся составной частью непрожективного подхода, оказывается более адекватным, чем планирование, средством работы с непредвиденным.

В классической стратегии существует специальный понятийный аппарат для анализа позиций, базовыми для которого являются понятия «твердого» и «пустого». Они богато наполнены различными, но тесно переплетающимися смыслами. Твердое - это то, что можно использовать (например, стенки кувшина; богатство и власть правителя), пустое -это то, благодаря чему можно использовать твердое (пустота в кувшине, позволяющая использовать полезные свойства его стенок; какая-либо человеческая слабость правителя, благодаря которой можно воспользоваться его силой в своих интересах). С другой стороны, твердое - это то, на что мы можем опираться (например, высокий боевой дух войска), пустое - то, на что не можем опираться (например, плохое состояние крепостных стен). Естественно, следующим шагом анализа позиций, опирающегося на понятия твердого и пустого, становится поиск способов ударить своим твердым в пустое противника и не допустить такого же действия с его стороны.

Стратагемы, развивающие эту основную мысль о взаимодействии твердого и пустого, представляют собой инструменты позиционного мышления, похожие на химические формулы: «было => стало», «позиция 1 => позиция 2». Например, «Дать врагу  дорогу к жизни» (стратагема, противоположная «Поместить своих солдат в местность смерти»). В «левой части формулы» имеем повстанцев, прочно занявших позиции в горах, + одну небольшую тропинку, которую наши войска не перекрыли, как бы не заметив. В «правой части» получаем рассеивающееся, потерявшее боевой дух благодаря наличию пути к отступлению войско повстанцев, большинство участников которого без больших усилий пойманы поодиночке на выходе с тропинки.

Формализация различения прожективного и непрожективного подходов; области применимости

Основываясь на изложенном, дадим различение прожективного и непрожективного подходов.

Под прожективным подходом (см. рис.5, последовательности пунктов соответствует последовательность черных стрелок) мы будем понимать такой подход к организации деятельности, который предполагает на начальном этапе ее проектирования:

•        анализ исходной системы (ситуации) и построение ее модели на уровне А (модели невысокого уровня абстрактности - конкретные задачи, проекты);

•        фиксацию «ущербности» ситуации с точки зрения критериев уровня АА (модели высокого уровня абстрактности - общие критерии);

•        построение на уровне А образа желаемого будущего состояния интересующей нас системы (постановку цели);

•        подбор средств (действий и ресурсов), позволяющих перестроить систему на уровне К (конкретные управляемые объекты) до этого состояния;

•        создание проекта использования этих средств.

На этапе осуществления проекта этот подход предполагает:

•        оценку отклонения ожидаемого результата проекта от намеченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на рис.5 оценка обозначена треугольником);

•        внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на рис. для простоты не отражено).

Непрожективный подход (см. рис. 6) предполагает на начальном этапе:

•        фиксацию «ущербности» исходной ситуации с точки зрения критериев уровня АА.

•        построение на уровне АА общих требований к будущему состоянию системы (постановку надцели);

•        рассмотрение тенденций развития системы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к достижению надцели;

•        создание условий, при которых эти тенденции и возможности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной мере при минимуме нашего активного вмешательства.

На этапе деятельности непрожективный подход предполагает:

•        оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на рис. 6 «поддержание процессов»; оценка обозначена треугольником);

•        использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели.

 

Взаимосвязь и области применимости подходов

 

Нетрудно заметить, что подходы не являются взаимоисключающими; как мы уже

говорили, их различие описывается в терминах расстановки акцентов, распределения внимания на те или иные аспекты проектирования деятельности, и т.д. Прожективный подход допускает уделение значительного внимания, например, тенденциям развития ситуации, но предпочтительным для прожективно мыслящего управленца является все же точное следование проекту вопреки привходящим обстоятельствам. С другой стороны, непрожективный подход может допускать в качестве вспомогательных промежуточных этапов построение целей уровня А и проектов их достижения, но предпочтительным является все же их отсутствие (например, в восточных боевых искусствах не рекомендуется «проектировать», моделировать движения противника и свои возможные ответы, поскольку это «замусоривает» сознание, мешает восприятию реальных действий противника и адекватному их использованию для достижения надцели «победить»).

Обозначим   области   применимости   подходов.   Прожективный   подход   наиболее уместен при проектировании деятельности в следующих условиях:

•        Ситуация начала деятельности является задачной, т.е. адекватность моделей уровня А описываемой реальности не вызывает сомнений; требующее устранения затруднение хорошо фиксируется с помощью этих моделей;

•        Объект деятельности является сравнительно косным и малоподвижным; ситуация укладывается в схемы «субъект-объект» или «субъект-субъект в состоянии кооперации»;

•        Сравнительно мала вероятность появления непредвиденных обстоятельств любого характера;

•        Ожидаемый результат может быть достаточно подробно описан;

допускает разложение на ряд частных результатов, достижимых по

отдельности; допускает «количественное», постепенное достижение

(«аддитивность» результата).

Непрожективный подход наиболее уместен в следующих условиях:

•        Ситуация начала деятельности является проблемной, т.е. в рамках существующих моделей неясна природа затруднения; оно фиксируется только на уровне АА;

•        Объект деятельности «живет и реагирует»; ситуация описывается в терминах «субъект-социальная система» или «субъект-субъект в состоянии конкуренции, управленческой борьбы, войны»;

•        Велика вероятность появления различных непредвиденных обстоятельств;

•        Ожидаемый результат не может быть описан на уровне А; не допускает разложения на ряд результатов (не «аддитивен»); ключевым для достижения результата является качественный скачок (примеры: решение нетривиальной, в частности изобретательской, задачи; научное открытие; победа в войне).

Особо заметим, что из всего сказанного следует: мы не утверждаем, что «плохой» прожективный подход следует заменить «хорошим» непрожективным. Основная мысль состоит в том, что эти два подхода нужно, во-первых, формально различить; во-вторых, ясно представлять область применения каждого; в третьих, шире использовать возможности непрожективного подхода, которые, на наш взгляд, задействованы значительно в меньшей степени, чем возможности прожективного.

 

Перспективы применения непрожективного подхода

 

Отметим    некоторые    возможности     применения     непрожективного     подхода,

выходящие за рамки тематики нашего исследования, но заслуживающие фиксации для лучшего понимания сущности описанных подходов.

Методология научного поиска и решения творческих задач. Любая творческая и исследовательская задача в принципе, по самой своей сути, как создание или открытие чего-то принципиально нового, заведомо не допускает описания на уровне А, но только на уровне АА, и является «неаддитивной» в только что введенной терминологии. При этом в научном мире, во всяком случае в официальных нормах, которыми регулируется деятельность   ученого,   господствует   прожективный   подход,   предполагающий,   что решение исследовательской задачи можно запланировать, что тема исследования (т.е. фактически важнейшая часть формулировки его результатов) должна быть обозначена до получения самих результатов, а не после, как следовало бы предположить исходя из обычного здравого смысла, не говоря уже о непрожективном подходе, и т.д. Если сформулировать задачу: «как сочетать непредсказуемость творческой работы с предсказуемостью и планируемостью, необходимыми для ее администрирования», то непрожективный подход способен дать более пригодные для решения этой задачи формы управления и планирования, чем прожективный.

Разработка методов планирования и управления. Основываясь на непрожективном подходе, мы разработали два метода, которые будут описаны ниже, первоначально предназначавшихся для чисто «тайм-менеджерских» нужд (техника личной работы, планирование в личной работе менеджера), но по мере абстрагирования от «тайм-менеджерской» конкретики оказавшихся, на наш взгляд, интересными и с точки зрения задач управления любыми системами. Первый, «метод ограниченного хаоса», базирующийся на идеях синергетики, родился как альтернатива стереотипу полного упорядочения («всякая вещь должна знать свое место») и указал место грамотно ограничиваемого (а также специально создаваемого) хаоса в повышении эффективности личной работы и деятельности произвольной социальной системы.

Второй метод, названный «методом структурирования внимания», является своеобразной альтернативой планированию и алгоритмизирует процесс отслеживания изменений на уровне К, сопоставления их с системой приоритетов на уровне АА и соответствующей перестройки осуществляемых действий. Оба этих метода, с указанием различных областей применения, являются предметом отдельного описания в следующих разделах, поэтому здесь мы не будем останавливаться на них подробно. Отметим лишь, что на задачах управления фирмой они еще апробированы не были (хотя ряд известных автору примеров из практики «постфактум» можно описать в терминах этих методов), и это направление исследований представляет собой безусловный интерес.

 

Архангельский Глеб Алексеевич. Тайм-менеджмент в системе управления организацией : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 Москва, 2005 133 с.