Классификация корпоративных культур

Для понимания феномена корпоративной культуры вуза необходимо его рассмотрение в определенной существующей системе корпоративных культур. Одной их таких наиболее репрезентативных систем является классификация корпоративных культур.

Анализ корпоративной культуры в настоящее время включает множество аспектов, выделение которых обусловливается позицией исследователя. Существуют совершенно разные классификации и типологии видов корпоративной культуры. Для того чтобы сгруппировать различные подходы к построению типологии корпоративных культур, мы предлагаем следующие критерии:

1.      По степени управляемости.

2.      По целям.

3.      По уровням анализа.

4.      По структуре.

5.      По параметрам измерения.

Рассмотрим,      какие         классификации         соответствуют

перечисленным подходам.

1.   Классификации   корпоративной   культуры   по   степени управляемости.

По степени управляемости в корпоративной культуре можно выделить мотивационные и нормативно-ценностные составляющие [Воронин 1999], которые, в свою очередь, разбиваются на следующие компоненты, отражающие наиболее важные стороны жизнедеятельности организации. ■ Стиль управления, который характеризуется:

30

а)      степенью самостоятельности сотрудников в выборе форм и

способов выполнения заданий, учетом мнения сотрудников при

планировании работы, влиянием начальника на эффективность

деятельности;

б)      включением внутренней мотивации, связанным с делегированием

полномочий работникам, участием в процессе принятия решений,

особенностями реагирования руководителей на позитивные или

негативные моменты деятельности;

в)      дистанцией между руководителем и подчиненными, которая

характеризуется особенностями общения, желанием работника

обратиться за помощью при возникновении проблем.

■Сложившиеся стандарты работы: результативность и качество выполняемых работ, ориентация «на клиента», на работу, профессиональная компетентность, исполнительность, умение продумывать и решать проблему, системность в работе.

■       Отношение к деятельности, которое формируется в процессе осознания

значимости выполняемой работы и удовлетворения ею.

■       Отношение к организации - это то, насколько работник рассчитывает

на помощь организации в критические моменты, как часто возникает у него желание работать в солидной коммерческой фирме, знает ли он перспективы своей профессиональной карьеры и каковы мотивы работы в своей организации. ■Система мотивации включает внешние мотивирующие факторы (заработная плата, премия и другие формы вознаграждения) и внутренние мотивирующие факторы (интерес к самой деятельности, значимость, престижность выполняемой работы).

■       Система отбора характеризуется процедурами аттестации, решением о

продвижении, системой движения персонала.

31

■       Принятие решений - это необходимость планирования работы в отделе,

процедура планирования (учет мнения работников при планировании), характер постановки задач в соответствии с должностной инструкцией; особенности контроля за ходом выполнения задания (поэтапный или по результатам задания).

■Баланс власти и ответственности: степень соответствия полномочий, предоставленных работникам, решаемым задачам.

■Четкость распределения функций: согласованность внутри подразделения, согласованность между подразделениями, причины конфликтов.

■Структура деловых коммуникаций: неформальные коммуникации, прямые связи, обратная связь, вертикальные связи, горизонтальные связи.

■       Уровень группового развития в подразделениях.

Корпоративная культура рассматривается по данным параметрам, так как именно они, по мнению автора, оказывают наибольшее влияние на развитие организации и на формирование ее образа. Особенно, на наш взгляд, следует выделить такие параметры, как стиль управления, сложившиеся стандарты работы, отношение к организации, а также структуру деловых коммуникаций. По нашему мнению, данные параметры оказывают наиболее сильное воздействие на внешний и внутренний имидж организации в целом и структуру управления корпоративной культурой.

Д. Мацумото [Мацумото 2002] определяет культуру как динамическую систему правил — эксплицитных или имплицитных, — принимаемых группой для обеспечения ее выживания. Такие правила включают в себя отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение, разделяемые группой. Эти образования, которые, тем не

32

менее, могут по-разному восприниматься каждой отдельной единицей в пределах группы, передаваться от поколения к поколению, сравнительно устойчивы, но способны меняться с течением времени. Корпоративная культура — это динамическая система правил, разделяемых членами организации.

Корпоративная культура, таким образом, представляет собой нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Эта дефиниция корпоративной культуры позволяет определять, анализировать и понимать ее не как единый и неделимый конструкт, а в большей степени как конструкт динамичный, многогранный, существующий на ряде уровней. Д. Мацумото различает три уровня корпоративной культуры: индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный. Эти уровни соответствуют степеням управляемости корпоративной культуры.

На индивидуальном уровне корпоративная культура проявляется в тех культурах, которые индивиды привносят с собой в производственное пространство из той среды, в которой эти люди выросли и прошли процесс социализации.

На интраорганизационном уровне культура развивается внутри организации, т. е. среди людей, работающих в отделах и подразделениях, а также состоит из отделов и подразделений, существующих в пределах компании. Именно этот уровень в наибольшей степени соответствует тому, что сейчас обычно имеют в виду  под  корпоративной  культурой.  Он  включает  в  себя

33

эксплицитные и имплицитные правила, направляющие общие повседневные практики в области человеческих ресурсов, в отношении заработной платы, повышений, продвижений и увольнений, а также неписаные правила по поводу того, как вести себя с начальством.

Интерорганизационный уровень обусловлен тем, что компании существуют не в вакууме, а сосуществуют с другими компаниями как внутри страны, так и за рубежом, и их существование и выживание в значительной мере обусловлено этим обстоятельством. На этом уровне культура включает в себя множество эксплицитных (в форме национальных и международных законов, регулирующих деловую сферу) и имплицитных (неформальных) правил, определяющих, каким образом компании соотносятся друг с другом и сосуществуют к взаимной выгоде.

При этом управляемость корпорации различается по степени сложности, формализации и централизации. Сложность характеризует степень, с какой организация стимулирует дифференциацию задач и видов деятельности. Формализация отражает степень выраженности у корпорации тенденции задавать структуры и правила своей деятельности. Централизация характеризует степень склонности корпорации концентрировать свои действия и возможности принятия решений в ограниченном числе подразделений или работников.

2. Классификации по целям.

Исследователи Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли [Романова 2000] выделяют следующие модели корпоративной культуры:   выполнения  работ,   делового   взаимодействия   и

34

межличностного общения. Каждая из моделей строится на основании конкретной цели и включает набор элементов.

1. Элементы модели выполнения работы отражают следующие содержательные аспекты управления и исполнения:

стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Важно, как происходит стратегическое, тактическое и оперативное планирование в корпорациях (единолично - совместно; интуитивно -на основе исследований и др.). Необходимо определить, существуют ли внутрикорпоративные структуры с различными целями;

делегирование ответственности и определение задач. Устанавливается, каким образом цели и задачи каждого уровня доводятся до исполнителей: директивно - обоснованно; частично -полностью; равномерно - избирательно; какова структура административного подчинения;

исполнение: степень свободы, инициативы и ответственности исполнителей на разных уровнях;

контроль за реализацией. Рассматривается то, как осуществляется контроль за достижением целей и выполнением задач и их оценка; как организовано функциональное взаимодействие компании;

оценка результатов работы, которая основана на требованиях к качеству и эффективности труда, оценке и компенсации затрат сотрудников;

обратная связь. Определяется то, на основании каких данных производятся изменения в системе управления организацией; как часто совершаются нововведения, совершенствуются технологии, внедряется новая техника, приветствуется ли инициатива рядовых сотрудников.

35

2.      Элементы, определяющие модели делового взаимодействия -

это то, в какой форме осуществляется деловая коммуникация между

сотрудниками:

как осуществляется передача информации: по официальным каналам или при неофициальных контактах;

в каком виде передается информация: структурированном или неструктурированном; официальном или неофициальном;

как проводятся совещания: по заранее подготовленной повестке дня или без нее; кратко или длительно;

как делаются доклады и сообщения: кратко или детально; сбивчиво или последовательно;

как происходят обсуждения: миролюбиво или агрессивно; активно или пассивно; с пониманием точки зрения оппонента или с настаиванием на своей позиции.

3.      Элементы, определяющие модели межличностного общения:

сложившиеся группы со схожими увлечениями (спорт, искусство

и др.);

заинтересованность сотрудников личной жизнью других и желание рассказывать о своих успехах, проблемах и увлечениях;

начало рабочего дня: сухие приветствия - разговоры о домашних событиях;

организация перерывов в работе: частота, содержание, произвольность, планомерность;

традиции проведения нерабочего времени: совместно - раздельно; активно - пассивно.

Другая классификация корпоративных культур на основании их целей принадлежит Г. Харрисону [Harrison 1972], который перечисляет четыре идеологии, структурирующие корпорации и

36

имеющие разное целеориентирование. Каждая из этих идеологий -важнейшая составляющая корпоративных культур.

1. Организация, ориентированная на власть, пытается сдерживать окружающую обстановку и подавлять возникающее сопротивление. Она не желает подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Внутри организации руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными.

Такая организация конкурентоспособна и заботится о своих сферах влияния. Даже слабая организация, ориентированная на власть, находит возможность подавлять других, более слабых. Этот вид ориентации присущ новым или сравнительно маленьким организациям во главе с директором—собственником—учредителем. Более мягкую форму ориентации на власть можно найти в давно созданных фирмах, в частности, с первоначальной семейной собственностью.

Чарлз Хенди [Handy 1985] представляет этот вид организации в виде паутины и говорит о культуре власти. В организациях с такой идеологией культуры существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда. Бюрократии меньше, эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.

2. Организации, ориентированные на роль, стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Привилегии четко определены и выполняются. Особо   выделяются   иерархия   и   статус.   Стабильность   и

37

респектабельность нередко так же ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям.

Ч. Хенди называет этот тип ролевой культурой и изображает его в виде греческого храма. Мощь такой организации заключается в колоннах — функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. В организациях такого типа доминируют логика и рациональность. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Огромную роль играют специализация заданий и описание работы.

3.      В организациях, ориентированных на задачу, выше всего ценится достижение сверхзадач. Структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Организационная структура меняется, чтобы быть оптимальной для выполнения задачи или определенной функции. Организация гибко реагирует на изменение условий.

4.      Организация, ориентированная на человека, в отличие от описанных выше трех типов, служит, прежде всего, интересам своих членов. Сотрудники в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их собственным целям и ценностям. Ч. Хенди назвал этот тип индивидуальной культурой. Основная проблема для руководителя организации такого типа — то, что члены не признают власть организации. Хороший сотрудник такой организации развивается самостоятельно, уважает потребности и ценности других членов организации и готов помочь им в их развитии.

В отличие от Г. Хариссона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций  развиваются  самостоятельно  и  в  определенном

38

направлении. Согласно Ч. Хенди, это направление от культуры власти к культуре роли, от культурной роли к культуре задачи, от культуры задачи к индивидуальной культуре и от индивидуальной культуры обратно к культуре власти.

3. Классификация корпоративных культур по уровням анализа.

В 90-х годах консультанты по корпоративной культуре предложили рассматривать культуру организации как систему, состоящую из нескольких уровней, взаимосвязанных друг с другом. Каждый из этих уровней дает основу для проведения анализа корпоративной культуры конкретной организации. Исследователи выделяют различные составляющие; некоторые модели дополняют друг друга и во многом сходятся. Далее представлена модель, предложенная консультантами компании «Евроменеджмент» [Андреева 2001]. В соответствии с ней корпоративная культура состоит из следующих уровней:

1.      Ценностно-нормативный:

основные ценности, разделяемые в организации

корпоративные традиции

корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами).

2.      Организационной структуры:

формальная и неформальная организационная структура структура власти и лидерства

нормы  и  правила  (писаные  и  неписаные)  внутреннего взаимодействия

традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на

рабочем месте).

39

3. Структуры коммуникаций:

-        структура формализованных и неформальных информационных потоков

-        качество коммуникации: потеря и преобразование информации

-        направленные действия по «внутреннему PR».

4.      Структуры социально-психологических отношений:

-        структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрическая карта)

-        система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и

ДР-)

-        внутренняя позиционность и конфликтность

-        отношения к руководителям организации (авторитетность).

5.      Игровые (мифологические) структуры:

-        корпоративные предания (история)

-        мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях

-        «игры, в которые играют сотрудники и боссы».

6.      Структуры внешней идентификации (фирменного стиля):

-        имидж организации - образ, который направленно транслируется клиенту

-        имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом

-        восприятие компании и ее продукции в обществе

-        рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Для того чтобы понять, каким именно образом корпоративная культура представлена в организации, необходимо изучить ее на разных уровнях. Э. Шайн предложил рассматривать корпоративную культуру по трём основным уровням анализа. Эта модель до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой [Алехина, Староверов 2000.].

40

Согласно Э. Шайну, познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах корпоративной культуры без знания других её уровней.

Для более глубокого познания корпоративной культуры необходимо рассматривать её второй, «подповерхностный» уровень. На нем изучению подвергаются разделяемые членами организации ценности, верования и убеждения в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке, каким образом объясняют первый уровень. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры Э. Шайн называет организационной идеологией. Здесь особенно важна роль лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Именно на этом уровне большинство исследователей заканчивает рассмотрение корпоративной культуры.

Третий, «глубинный», уровень - самый сложный - включает

новые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать

даже самим членам организации без специальной акцентуации. Эти

принимаемые на веру скрытые предположения, направляющие

поведение людей в организации, создают определенные рамки

восприятия    человеком    окружающей         действительности,

представлений о норме. В корпорациях это в основном базовые

41

предположения (ценности) менеджеров, поскольку именно эти сотрудники своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила. Соответственно, работать на данном уровне корпоративной культуры можно только с самим менеджером, если у него есть осознанная потребность и стремление расширить и переосмыслить свои стереотипы.

Согласно теории Э. Шайна, корпоративную культуру можно изучать на трех уровнях:

1.      Символический уровень, который характеризуется видимыми и слышимыми образцами поведения людей в организации, используемыми знаками, символами, языком, интерьером, оформлением рабочих мест, традициями, ритуалами, обрядами, то есть эмоциональным информационно-историческим фоном. Этот уровень корпоративной культуры можно наблюдать, являясь партнером или клиентом организации, то есть данный уровень корпоративной культуры является достаточно важным для открытой общественности, через него у общественности формируется образ (имидж) организации.

2.      Предповерхностный уровень - это ценности и нормы, принципы и правила организации, в том числе кадровая политика. Включает в себя моделирование ролей, обучение; критерии подбора и продвижения работников; критерии наград и статусов; систему мотивации сотрудников и т.д. Данный уровень корпоративной культуры наиболее важен для закрытой общественности и определяет положение сотрудников фирмы.

3.      Глубинный уровень корпоративной культуры - базовые ценности менеджеров, то, чему менеджеры уделяют внимание. Также это реакция руководства на организационные кризисы.

42

Таким образом, Э. Шайн предлагает анализировать корпоративную культуру по этим уровням ее представленности в организации. Согласно данной теории, необходимо учитывать сложность изучения корпоративной культуры на глубинном уровне. 4. Классификации корпоративных культур по структуре. Аналитики в 80-е годы [Веснин 2001] сформулировали следующие составляющие корпоративной культуры:

1.Ценности: важные для организации цели, идеалы, философия.

2.Ритуалы:  действия  и  презентации,  важные  этапы  истории

организации.

3.Герои: представители организации, добившиеся успеха.

4.Корпоративные коммуникации.

5.Нормы, стандарты и методы работы в организации.

6. Истории, мифы, легенды.

7.Климат: рабочая атмосфера в организации. По другой теории [Воронин 1999] в качестве основных составляющих корпоративной культуры выделяют организационные механизмы (процедуры, правила, инструкции), - с одной стороны, и персонал (характеристики персонала как носителя организационной культуры, например, социальные нормы и ценности), - с другой. Ценности и прочие личностные образования имеют для корпоративной культуры смысл только тогда, когда они определяют или, по крайней мере, влияют на те виды поведения, которые, в свою очередь, связаны с эффективностью организации.

Организационные механизмы (процедуры, правила, инструкции):

-        критерии и процедуры отбора;

-        система мотивации;

-        карьера (формы и механизмы);

43

-        структура полномочий (четкость распределения, насыщенность);

-        стандарты работы;

-        обучение и развитие персонала;

-        формализация отношений;

-        механизм принятия решений;

-        структура коммуникаций;

-        четкость в распределении функций.

Персонал как носитель организационной культуры (ценности, социальные нормы, установки):

-        квалификация;

-        отношение к деятельности;

-        отношение к организации;

-        качество работы;

-        ценности;

-        характер взаимоотношений.

Морфологический подход использует В.В. Томилов [Томилов 2000] для анализа корпоративной культуры (или культуры предпринимательства, как он ее называет).

Система корпоративной культуры представляет собой упорядоченную совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих духовную жизнь персонала организации. Эти элементы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя единое целое. Все элементы системы объединены единой целевой направленностью, а некоторые - причинно-следственной связью.

Отдельные элементы системы, имеющие устойчивые специфические  связи,  могут выделяться  в  качестве  подсистем.

44

Группы элементов, являющиеся частью более обширного множества, могут рассматриваться как подсистемы более высокого уровня.

В организации работает определенное количество сотрудников. Каждый из них является носителем определенной культуры. Оказываясь вместе, люди интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и вырабатывается общая для группы субкультура. Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющая общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым членам.

Базовым первичным элементом системы, описывающим культуру предпринимательства, является деловая культура сотрудника организации. Она рассматривается как подсистема 1-го уровня.

В качестве подсистемы 2-го уровня рассматривается культура группы сотрудников подразделений организации, объединенной единой производственной функцией.

В качестве подсистемы 3-го уровня рассматривается культура специализированных групп подразделений (отделов, групп, бюро) или направление, выполняющее специфические функции.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является культура всей организации. В соответствии с теорией систем на основе анализа структуры корпоративной культуры можно дать ее морфологическое описание на макроуровне в виде иерархического комплекса подсистем.

45

Возможна и структурная классификация, включающая два типа корпоративных культур: доминантную культуру и субкультуру. Проблема взаимодействия доминантной культуры и субкультур будет рассмотрена далее.

5. Классификации корпоративных культур по параметрам измерения.

Для изучения параметров корпоративную культуру целесообразно рассмотреть как случайное образование (фактор окружающей среды), подсистему, аспектовую систему, культурный феномен как объект организации.

- Культура как случайное образование (фактор окружающей среды). Корпоративная культура формируется на основе культурного контекста и того рынка, на котором она развивается. Связь между культурным контекстом и функционированием организации представляется в адаптивном и заранее прогнозируемом виде, как это описывается в теории вероятностей.

Различные элементы в этом подходе:

•        национальные культуры, которые содержат особые ценности и

нормы;

•        внутренние культурные понятия о предпринимательстве,

определяющие их пространство для маневрирования;

•        политическая культура внутри национальных культур, которая

является важным фактором окружающей среды. Политика

правительства в отношении частного сектора оказывает влияние на

предприятие; организация нанимает служащих, которые вводят в

нее различные культурные элементы.

- Культура как подсистема.  Важным в этой концепции является идея или понятие того, что культура является отдельной

46

частью организации. В этом отношении мы делаем различия между культурой и другими подсистемами, такими как, например, структура управления и технология. Эти подсистемы соединены друг с другом, но могут быть описаны по отдельности. Все подсистемы вместе формируют организацию.

Различные элементы в этом подходе:

•        каждая организация может определять для себя ценности и

нормы;

•        в сжатой форме эти ценности и нормы говорят нам о цели

организации;

•        символы имеют центральное значение в организации;

•        лидерство  является  основным  аспектом  организационной

культуры;

•        неформальные коммуникативные процессы позволяют судить о

скрытой иерархии.

- Культура как аспектовая система. Важной в этой концепции является мысль о том, что культура представляет собой нечто, являющееся частью всех подсистем организации. Культура в значении аспектовои системы является мерилом структур и процессов в корпорации. В этом свете, например, структура организации является в одно и то же время социальной реальностью и социальной конструкцией этой реальности.

Различные элементы в этом подходе: • корпоративная структура представляет собой не только комплекс функций и задач, но также и распределенность их во времени. Организационная схема имеет  важное  символическое  значение. Лидерство - ключевой элемент в структуре организации;

47

•        появляется возможность выбора рабочих процессов и процедур в

отношении стиля работы, поведения клиентов, потребностей с

учетом безопасности, действенности и эффективности;

•        организационные изменения показывают, как конкретная

корпорация определяет свои проблемы и моделирует изменения;

•        субкультуры интересны в рамках самой культуры данной

организации.

Здесь выделяются шесть важных показателей, которые могут быть описаны как аспекты поведения организации: ориентация на процесс, в отличие от ориентации на результат; ориентация на людей, в отличие от ориентации на работу; последовательное (эволюционное) развитие организации, в отличие от кардинального (революционного); открытость, в отличие от закрытости; сплошная проверка, в отличие от выборочной; прагматичность, в отличие от соответствия нормам.

- Организация как культурный феномен. Важным в этой концепции является положение о том, что организации являются сами по себе важными культурными артефактами.

Т. Питере и Р. Уотермен [Peters, Waterman 1982] предложили семикомпонентную модель эффективной организации. Эта модель включает в себя семь элементов: структуру, стратегию, систему (официальную и неофициальную), стиль, персонал, квалификацию, сверхзадачи.

Авторы разделили свою модель на элементы аппаратного (структура и стратегия) и программного обеспечения (системы официальные и неофициальные, стиль, персонал, квалификация и сверхзадачи).

Таким образом, мы можем видеть, что конкретный вид классификации, предлагаемой тем или иным автором, зависит от того, что интересует данного автора, когда он исследует корпоративную культуру. На наш взгляд, акцент при исследовании делается на следующих сторонах корпоративной культуры:

1.      Тип культуры (семья, башня, снаряд)

2.      Характеристики типа (эмоционально открытая - нейтральная, мужественная - женственная, индивидуальная - групповая, динамичная - стабильная).

3.      Слои - страты - (ценностные ориентации - ритуалы, правила и процедуры,        формы         поведения),       (поверхностный, подповерхностный, губинный).

4.      Элементы (идеология, нормативно - процедурные элементы, мифы).

5.      Структура и параметры структуры (гомогенность и глубина)

6.      Содержательная составляющая - наличие и степень развития отдельных элементов (уровень развития группы, коммуникации (вертикальные, горизонтальные, формальные, неформальные),

7.      Эффективность, параметры эффективности (структурированность, управляемость, степень удовлетворенности членов организации). Возможна также различная комбинация этих аспектов при построении классификации.

Однако все классификации в области корпоративных культур, в свою очередь, классифицируются по пяти основаниям. Вместе с тем, любая классификация дает представление о границах проявлений корпоративной культуры в той или иной области, следовательно, рассмотрение различных типологий позволяет систематизировать современные представления о корпоративной культуре.

Далее будут рассмотрены объекты одной из рассматриваемых классификаций, - структурной, включающей следующие типы корпоративных культур: доминантную культуру и субкультуру.

 

Источник: Ионцева Мария Владимировна. Социально-психологические основы формирования корпоративной культуры вуза : диссертация ... доктора психологических наук : 19.00.05.- Москва, 2006.- 428 с.